Universidad Abierta
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ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS
Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO
David Badilla Robledo
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
PARTE
I. ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS
CAPÍTULO
1. CONCEPTOS BÁSICOS
1.1.
- MÉTODO
1.2.
– PROCEDIMIENTO
1.3.
- SISTEMA
CAPÍTULO
2. CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS
2.1.
– IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
CAPÍTULO
3. ESTUDIO DE SISTEMAS
3.1.
– COMPRENSIÓN DEL NEGOCIO ACTUAL
CAPÍTULO
4. METODOLOGÍA PARA ESTUDIO DE SISTEMAS
4.1.
– PLANEACIÓN DEL ESTUDIO
4.2.
–INVESTIGACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.2.
1–Recopilación de la información
4.2.
2–Registro y documentación del sistema actual
4.2.
3–Técnicas del diagrama de flujo o proceso
4.2.
4–Obtención de la aprobación correspondiente
4.3.
–ANÁLISIS Y CRÍTICA DE LA INFORMACIÓN
4.3.
1–Técnicas de análisis a emplear
4.3.
2–Determinación de los verdaderos requerimientos
4.4.-
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS
4.4.
1–Pasos que comprende el diseño del sistema
4.4.
2–Requerimientos del nuevo sistema
4.4.
3–Analizar y definir futuros objetivos
4.4.
4–Redefinir las actividades
4.4.
5–Analizar los requerimientos de cada actividad
4.4.
6–Determinar medidas de efectividad para cada actividad
4.5.-
PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN
4.5.
1–Aspectos fundamentales que comprende
4.5.
2–Documentar el diseño del nuevo sistema
4.5.
3–Obtener la aprobación final
4.6.-
IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO
4.6.
1–Presentación del sistema
4.6.
2–Notificar áreas afectadas
4.6.
3–Tiempo y lugar adecuado
4.6.
4–Dirección de juntas
4.6.
5–Ayuda audiovisual – carteles
CAPÍTULO
5. IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL NUEVO SISTEMA
5.1.
– REVISIÓN DEL SISTEMA
5.1.
1–Desviación del sistema implantado
5.1.
2–Aumento de operaciones en la empresa
5.1.
3–Cambio de políticas que afecten directa o indirectamente
5.1.
4–Discrepancia en las operaciones
5.1.
5–Cambio de condiciones en las que se ejecutaba o realizaba el sistema
PARTE
I I. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO
CAPÍTULO
6. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
6.1.
- DEFINICIÓN
6.2.
–NECESIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
6.3.-
PASOS PARA IMPLANTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO
7. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO
7.1.
– PROCESOS DE CAMBIO
7.1.
1–Percepción de la necesidad de cambiar y primeros pasos
7.1.
2–¿ Quién introduce el cambio?
7.1.
3–¿ Qué clase de cambio resulta acertado?
7.1.
4–Procedimientos para instituir el cambio
7.1.
5–Clima para el cambio
CONCLUSIÓN
AUTOEVALUACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
El análisis y diseño de
sistemas es la investigación de la empresa en su totalidad en la cual se
determina el funcionamiento de la misma, lo bueno y lo malo, también su
historia, además de las publicaciones del ramo al cual se dedica.
Por lo que se necesita
tener toda la información completa, confiable y verdadera para tomar decisiones
correctamente.
Todo esto con la finalidad
de determinar los errores que pudiesen haber en la empresa para así
posteriormente realizar un plan, para cambiar lo que se está haciendo mal.
Además de realizar cambios
en la empresa para poder eficientar el trabajo de los empleados y que puedan
producir más, al mismo tiempo que se sientan más y mejor integrados a la
organización.
Se presenta una definición
precisa de lo que es o representa un sistema de trabajo que aún no existe, ya
que los diferentes autores y estudiosos de la materia no se han puesto de
acuerdo y cada uno de ello enfoca el problema desde un diferente punto de
vista, como se verá en las diferentes definiciones que varios autores exponen
sobre el concepto del sistema, así como el uso de diferente terminología.
De tal manera, se puede
decir que podrían usarse indistintamente los términos de método, procedimiento
o sistema de trabajo. Sin embargo, se tratará de establecer un concepto de lo
que significan, en relación directa con un factor de jerarquía o nivel.
ANÁLISIS Y DISEÑO DE
SISTEMAS
PARTE I
CAPITULO 1. CONCEPTOS
BÁSICOS
1.1.- METODO:
Es una secuencia ordenada
cronológicamente y eficiente de actividades (trabajos a desarrollar), que deben
ejecutarse para la obtención de un resultado específico.
1.2.- PROCEDIMIENTO:
Es un conjunto congruente
de métodos, es decir que tienen un significado mayor.
Sucesión cronológica.
Porque se suceden en tiempos subsecuentes y en orden lógico dando respuesta a
la pregunta ¿cuándo?
Manera de ejecutar un
trabajo. Porque nos indica el ¿cómo?, el ¿quién? el ¿dónde? del trabajo para
entrar al concepto de sistema, y tener elementos de comparación de los
diferentes conceptos.
Víctor Lázaro en su
recopilación muestra conjuntamente la terminología de "sistemas y
procedimientos", los cuales se definen de la forma siguiente: "el
estudio y análisis de programas, políticas, formas, informes, registros y
equipo de una empresa, con el fin de estandarizar y simplificar las operaciones
de la misma".
Otra definición sobre este
concepto es la que da John W. Haslett: "es un análisis de los planes de
acción colectivos, procedimientos, formas y equipo que intervienen en las
organizaciones de la empresa, con el fin de simplificarlas y
estandarizarlas."
1.3.- SISTEMA:
·
Un
sistema es "una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollado
de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de la
empresa ".
·
Un
sistema es "un ensamble de partes unidas por interferencia y que se lleva
a cabo por las empresas para lograr así los objetivos de las mismas ".
De un estudio de las
definiciones hechas por varios eruditos se da la siguiente definición:
Un sistema: es una serie de
elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de
procedimientos que buscan una meta o metas comunes mediante la manipulación de
datos o energía o materia.
CAPITULO 2. CLASIFICACIÓN
DE SISTEMAS
Los sistemas se clasifican
en:
Sistemas naturales y sistemas
creados o hechos por el hombre. Las organizaciones públicas y privadas
constituyen sistemas creados o hechos por el hombre.
Considerando el número y
complejidad de los elementos y sus relaciones, y la posibilidad de predecir su
comportamiento, los sistemas pueden ser simples, complejos y muy complejos; y
deterministas y probabilistas.
Otra clasificación de los
sistemas distingue a los cerrados de los abiertos. La gran mayoría de los
sistemas orgánicos son abiertos, esto quiere decir que hay un intercambio de
energía con sus integrantes.
Sistemas mecánicos o no
vivientes y sistemas vivientes. Fácil de comprender porque los organismos
públicos son sistemas vivientes, puesto que el principal componente es el ser
humano como ente individual y como miembro de un grupo social.
Sistemas adaptables y no
adaptables. Las organizaciones son sistemas adaptables, puesto que reaccionan o
responden a cambios del contexto, produciéndose una nueva situación del sistema
frente a la reacción o respuesta.
2.1.- IMPORTANCIA DE LOS
SISTEMAS
El campo de los sistemas es
parte integral del trabajo de todo ejecutivo, o sea que cada persona que
supervisa, dirige o administra las actividades de subordinados sin importar el
número, tiene en su trabajo una responsabilidad inherente de los sistemas,
procedimientos o métodos que emplean él y sus subordinados.
La ubicación de los
sistemas y procedimientos de trabajo se halla en el elemento administrativo de
la planeación, que es el momento donde se definen cómo se van a hacer las
cosas.
CAPITULO 3. ESTUDIO DE
SISTEMAS
La introducción de nuevos
sistemas de trabajo en una empresa ofrece oportunidades sin paralelo para:
Mejorar el sistema de
negocio.
Desplegar condiciones de
operación verdaderas para la administración.
Guiar al negocio en la dirección
que desea la administración.
El enfoque de sistemas
dirigido a una meta requiere que examinen y estipulen de nuevo las verdaderas
metas del negocio.
Además el análisis y diseño
de sistemas puede usarse para crear estudios que conviertan de:
Un sistema manual a un
sistema mecánico.
Un sistema manual a un
sistema electromecánico.
Un sistema manual a un
sistema electrónico (computador).
Un sistema electromecánico
a un sistema computacional.
Un sistema computacional a
otro sistema computacional.
Existen tres etapas en la
vida de un sistema de negocios:
1.- Estudio y Diseño.
Comprender el negocio.
Determinar los
requerimientos verdaderos del sistema.
Diseñar o proyectar el
nuevo sistema.
2.- Implantación.
3.- Operación.
3.1.- COMPRENSIÓN DEL
NEGOCIO ACTUAL
Antes de proyectar un nuevo
sistema el planificador de sistemas deben identificar las áreas que presentan
mayor oportunidad de mejor control, reducción de costos y aumento de
utilidades.
Es importante la fase de
estudio del sistema actual porque:
El nuevo sistema debe
cuando menos actuar también como el sistema actual.
Una comprensión del sistema
actual es necesaria para obtener una imagen clara de tiempos transcurridos,
secuencia de operación y costos de operación.
El objetivo del
planificador de sistemas es comprender y no reunir una extensa colección de
hechos que desafían cualquier tipo de análisis.
CAPITULO 4. METODOLOGÍA
PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS
Comprende las siguientes
fases:
PLANEACIÓN DEL ESTUDIO.
INVESTIGACIÓN DE LA
SITUACIÓN ACTUAL.
ANÁLISIS Y CRÍTICA DE LA
INFORMACIÓN.
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS.
PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN.
IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO.
En conclusión, la
metodología que se propone comprende una disposición lógica de pasos tendientes
a conocer y resolver problemas administrativos por medio de un análisis
ordenado, comenzando por una cuidadosa identificación y definición del
problema, avanzando sistemáticamente hasta alcanzar su solución.
4.1.- PLANEACIÓN DEL
ESTUDIO
Esta fase incluye:
Definición del problema El
primer paso en la planeación del estudio será definir la naturaleza del
problema en cuestión. Esto permitirá fijar las bases para determinar el
objetivo del estudio y para una investigación preliminar que proporcione
elementos de juicio para decidir si conviene seguir adelante con el estudio y
proceder a la formulación y ejecución del plan de trabajo.
Definición del objetivo del
estudio Es conveniente en esta fase precisar con toda claridad los problemas
que hayan sido detectados, definiendo el objetivo del estudio para evitar malos
entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo posterior.
Formulación del plan de
trabajo Determina la naturaleza y la magnitud del problema; una vez definido el
objetivo y practicada la investigación preliminar, deberá formularse el plan y
los programas de trabajo necesarios para llevarlo a cabo. Un plan de trabajo
deberá especificar con claridad qué es lo que se va a hacer y porqué, dónde,
cómo y cuándo, y quiénes lo harán y en qué tiempo.
4.2..- INVESTIGACIÓN DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
Esta fase incluye:
4.2.1.- Recopilación de la
información
Consiste en obtener una
descripción lo más detallada posible de la forma como se desarrollan las
operaciones que integran el sistema en estudio. Se trata de comprender, no de reunir
una extensa colección de hechos que desafían cualquier tipo de análisis.
En esta parte del trabajo,
el analista debe permanecer muy alerta para obtener la información que pueda
ser de utilidad para el proyecto; además, debe vislumbrar la manera de hacerla
llegar hasta él para utilizarla en forma óptima.
1.
Integración
de la información
Información
general
Información
estructural
Información
operacional
Se
reune información general para obtener una perspectiva más amplia de las
operaciones de la empresa. El planificador deberá familiarizarse con la
estructura sobre la que se apoyará el nuevo sistema. Comprenderá información
sobre:
a)Historia
y estructura. Esta información incluye las razones para empezar la empresa,
incorporaciones y ampliación o reducción de líneas de productos o servicios,
crecimientos físico, número de empleados.
Las
fuentes de información serán entre otras:
Entrevistas
con la alta administración.
Reportes
anuales.
Copias
de discursos administrativos acerca del negocio.
Manuales
de orientación a empleados.
Revistas
y registros de inversiones internas.
Registros
biográficos como "Quién es quién en el comercio y en la industria"
b)Antecedentes
de la empresa. Incluye material que muestra la demanda de bienes y servicios de
la empresa, desarrollos tecnológicos importantes, tendencias de crecimiento,
estadísticas comparativas y volúmenes de ventas.
Las
fuentes de información serán:
Revistas
de la industria.
Revistas
técnicas.
Estadísticas
del departamento de comercio.
Reporte
comparativos de ventas.
Entrevistas
con la administración de ventas.
c)Metas
u objetivos de la empresa. Es necesario obtener información en este aspecto
para asegurarse que el rendimiento del nuevo sistema se amolda a los objetivos
globales del negocio. Antes de que empiece el estudio detallado de operaciones,
es responsabilidad de planificador determinar en la administración cuáles
cambios futuros intervendrán principalmente en los objetivos del negocio, y
afectarán en forma directa en sus procedimientos.
d)Normas
y prácticas. Las normas y prácticas son las formas en las cuales la
administración ejecuta los objetivos de la empresa.
e)
Reglamentos gubernamentales. Se deberá determinar desde un principio aquellas
reglamentaciones que puedan imponer reglas severas en el proyecto del sistema
final. Las leyes en vigor no son las únicas reglamentaciones que podrán afectar
el nuevo sistema.
Las
fuentes son:
Entrevistas
con la administración y consejeros,
Periódicos
y revistas de la industria.
La
información estructural describe la interacción en el ambiente externo del
negocio (clientes y proveedores) y los recursos del negocio.
Esta
información es requerida para preparar al planificador para el análisis
operativo y el trabajo de proyectos de sistemas adelantando y desarrollando una
amplia comprensión del negocio.
Las
principales fuentes de información son:
Reporte
anual.
Reportes
internos.
Documentos
contables.
Una
vez obtenida la información general y estructural, el planificador de sistemas
examinará ahora el negocio en marcha. Las operaciones existentes deberán ser
analizados y registradas con el propósito de entenderlas en términos de
verdaderos requerimientos de procesamiento de datos del futuro sistema.
Para
la obtención de la información actual se requiere de las técnicas de
investigación.
Hechos
Participantes
No
participantes
La
observación Experimentos
Registros
Contables
Estadísticos
Administrativos
La encuesta
Por cuestionario
La
entrevista
Si
la observación consiste en obtener datos mediante la directa aplicación de
nuestros sentidos a los problemas y hechos que afectan a la administración, por
la encuesta se obtendrán dichos datos a través de lo que afirman otras
personas.
Para
la preparación de un cuestionario es necesario considerar los siguientes pasos:
Determinación
de un universo o ámbito.
Muestreo.
Formulación
del cuestionario.
Recolección
de datos.
Tabulación
de los mismos.
Interpretación
de los resultados.
La
entrevista es tal vez la forma más productiva de obtener información, su
importancia , validez y frutos dependen fundamentalmente de la habilidad de
quien hace uso de ella.
Los
fines de la entrevista pueden reducirse a tres:
Obtener
información.
Proporcionar
información.
Influir
sobre ciertos aspectos de la conducta del entrevistado.
Antes
de planear una entrevista deben considerarse los siguientes puntos:
Preparar
lista de requerimientos de lo que se desea obtener.
Tratar
de que las entrevistas sean cortas, cubriendo detalladamente todos los aspectos
que afecten al estudio.
Debe
prepararse una guía con preguntas claves para la conducción de la entrevista.
Avisar
por anticipado.
Solicitar
que cada funcionario lo presente con las personas dentro de su organización a
las que tenga que entrevistar.
Durante
el desarrollo de la entrevista debe considerarse lo siguiente:
Debe
comenzarse por explicar el objeto de la entrevista y los beneficios que se
esperan.
Mantener
un prapport adecuado.
Separar
hechos de opiniones lo más pronto posible.
Asegurarse
de entrevistar al personal que representa ambos aspectos de los temas
significativos.
Inquirir
en todos los niveles del personal acerca de las mejoras que ellos
recomendarían.
Anotar
notas sumarias.
No interrumpir.
No emitir opiniones sobre
cómo debería ser el trabajo.
No contradecir.
No afirmar soluciones a
posibles deficiencias que se hayan encontrado.
Mostrar interés.
4.2.2.- Registro y
documentación del sistema actual
Es importante la adopción
de un método mediante el cual se registrarán los hechos del estudio. Registrar
ordenadamente la información recopilada de cualquier investigación que se
realice, es de exigencia general.
Una regla general que debe
tomarse en cuenta al realizar los registros, es hacerlo con la debida claridad
para que cualquier persona pueda entenderlos. Es esencial que se obtengan
copias de todos los documentos utilizados en el sistema.
Durante el curso de la
investigación , el analista deberá auxiliarse del uso de diagramas para el
registro de las actividades. Existen fundamentalmente tres tipos de diagramas:
a.
Organigramas
Muestran
la estructura orgánica y/o funcional de una organización. Señalan las funciones
de línea y dan idea de las responsabilidades del personal de esa organización.
Desde el punto de vista del analista, el valor de los organigramas reside en
que destacan los niveles de autoridad. De tal manera que cuando el analista
realiza una visita, es posible tener una impresión general del ámbito de un
departamento que se está investigando.
Describe
las actividades de cada unidad de la estructura de un departamento,
determinando qué hace cada puesto. A través de esta técnica se obtiene una
visión de todas las operaciones que realiza cada uno de los miembros que
integran una unidad de trabajo, indicando el volumen y el tiempo estimado de
cada uno y el tiempo total invertido.
Como su nombre lo indica,
representa el flujo de información de un procedimiento. Los fluxogramas de
procedimientos, conocidos también como diagramas de flujo, satisfacen tres
funciones principales:
Permiten al analista
asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.
Da las bases para escribir
un informe claro y lógico.
Es un medio para establecer
un enlace con el personal que eventualmente operará el nuevo procedimiento.
Los diagramas de flujo son
la representación gráfica de un procedimiento administrativo.
A través del diagrama de
flujo puede graficarse cualquier situación administrativa u operativa,
representada en forma objetiva para mostrar procedimientos.
4.2.3..- Técnicas del
diagrama de flujo o proceso
Una vez que se ha reunido
toda la información relativa a la forma actual de operar del sistema, el
analista o grupo de analistas procederán a organizar y documentar todo el
material escrito, a fin de cubrir posteriormente la fase de análisis y crítica
del mismo.
Como último paso en el
proceso de investigación sobre la forma actual de operar del sistema, el
responsable del estudio presentará a los usuarios un documento final, con el
objeto de ultimar detalles que no hayan sido comprendidos por el analista.
La presentación del
documento debe ajustarse a la siguiente estructura:
Introducción
Objetivos del procedimiento
Diagramas de flujo de
actividades
Descripción literaria del
sistema
Formas e instructivos
Apéndices
Hojas de operaciones
Cuadros comparativos
Conclusiones generales
4.2.4.- Obtención de la
aprobación correspondiente
Una vez documentado el
sistema actual se procederá a obtener la aprobación de los responsables de su
operación.
4.3.- ANÁLISIS Y CRÍTICA DE
LA INFORMACIÓN
Una vez terminado el
proceso de recopilar información de la forma actual de operar del sistema en
estudio, se deberá documentar todo el material escrito para su análisis, y se
determinará lo siguiente:
a.
Objetivos
de la empresa, haciendo mención si estaba o no definido.
e) Análisis de la
distribución de actividades por departamentos, secciones y puestos.
f.
Análisis
del flujo de trabajo.
4.3.1.- Técnicas de
análisis a emplear
1.- Cartas de organización.
Son la representación gráfica de las estructuras existentes o propuestas de un
organismo social. Sirven para:
Proporcionar, en primera
instancia, información sobre el organismo.
Es un instrumento para el
análisis de la organización.
2.- Diagramas de flujo
sobre: operaciones, formas, materiales, etc. Cuando se siguen todos los pasos
de una persona, se le conoce como consecuencia de trabajo. Cuando se sigue un
material o documento, se le denomina proceso.
3.- Manuales de
organización. Son documentos en los que se establecen las políticas, las
reglas, los procedimientos y la información general que sirven para orientar y
uniformar la conducta de cada grupo humano en la empresa.
4.- Cuadro de distribución
de actividades. Son formas en que se consignan sistemáticamente las actividades
de un departamento o sección, para analizar las labores que dentro de cada una
de aquéllas, realiza cada empleado, y se especifican las horas que éste dedica
a cada labor o actividad, con el fin de analizar si la distribución es correcta
o puede mejorarse.
5.- Análisis de sistemas de
comunicación. El desarrollo de una nueva técnica denominada análisis de sistema
de información ha hecho posible su empleo para procesos manuales, mecánicos o
electrónicos.
Como fase final del estudio
de investigación, éste deberá presentarse a la alta administración. Este
informe, representará la situación actual de la empresa y deberá comprender:
1.- Introducción
a)Propósito
del estudio
b)Reglas
de trabajo
c)Contenido
2.- Sección general
a)Historia
del negocio
b)Antecedentes
c)Metas
y objetivos
d)Normas
y prácticas
3.- Sección estructural
a)Gráficas
de organización
b.
Productos
y mercado
4.- Sección operacional
a)Diagramas
de flujo de entradas
b)Diagrama
de actividades
5.- Apéndice
a)Hoja
de operaciones
b)Cuadro
de funciones
c)Conclusiones
4.3.2.- Determinación de
los verdaderos requerimientos
El objetivo final del
trabajo de análisis se determina como ya se ha mencionado en la fase 1.
Éste puede ser cualquiera
de los dos siguientes: encaminar la mecanización hacia la solución de los
principales problemas de la empresa, o enfocar las actividades de la empresa,
como un todo unificado, para obtener un sistema integral.
Es necesario señalar la
importancia que tiene llevar a cabo esta segunda fase bajo un programa de
trabajo bien organizado, ya que es muy frecuente observar implantadores de
sistemas que no han comprendido que el diseño de un nuevo sistema no consiste
simplemente en incorporar, al sistema en uso, soluciones intuitivas e
indisciplinadas, que frecuentemente sólo traen por resultado la mecanización de
un caos.
En otros casos no tan
extremosos, pero tampoco satisfactorios, se limitan a mejorar la misma
actividad, bien sea automatizando o distribuyendo funciones, sin analizar si
las mismas son realmente útiles y necesarias, independientemente de que un
cambio futuro no considerado pueda hacer inoperantes los sistemas diseñados en
esta forma.
El analista, en esta fase,
deberá tomar como normas de partida las siguientes consideraciones:
Qué se requiere que haga el
nuevo sistema, de inmediato y en futuro.
Cómo se evaluarán los
resultado del nuevo sistema.
Hasta este momento, el analista
conoce únicamente cómo trabaja la empresa y cómo está situada en el medio, más
adelante será necesario definir un nuevo sistema que cumpla con las metas y
objetivos, tanto actuales como futuros; por lo tanto, el programa de trabajo
para realizar esta tarea constará de los siguientes puntos:
1.- Analizar y definir los
objetivos presentes y futuros para determinar las verdaderas metas de la
empresa.
2.- Modificar las
actividades actuales o crear otras nuevas, de tal forma que las mismas
contribuyan a lograr las metas auténticas de la empresa. (Especificar el
alcance y límites que comprendan las actividades).
3.- Analizar sus
actividades y establecer sus entradas, operaciones, recursos y resultados.
4.- Optimizar estos
requerimientos a través de varias comprobaciones.
5.- Determinar medidas de
evaluación para los resultados de cada actividad.
6.- Documentar los
requerimientos en un manual que se llamará "Determinación de los
requerimientos del sistema".
Este manual comprende las
siguientes partes:
Una introducción que
describe las metas y objetivos presentes y futuros, y las consideraciones
generales del sistema integrado. También menciona la información esencial de
las actividades que comprende la totalidad de la empresa.
A continuación se incluyen
secciones correspondientes a cada actividad, y cada una de estas secciones está
dividida en tres partes.
Sección general. Describe
el nombre de la actividad, sus metas y objetivos, así como su alcance y límite.
Además, presenta una lista de consideraciones, como política y costos no
incluidos en otras operaciones.
Sección de operaciones.
Especifica los requerimientos de operación que la actividad deberá comprender
de la forma siguiente: entradas que debe aceptar, operaciones que debe
realizar, salidas que debe producir y recursos que debe utilizar (personal,
equipo, facilidades e inventarios).
Sección de evaluación.
Establece en qué condiciones el sistema va ser evaluado. Se determinan los
límites aceptables y los niveles de desarrollo que se esperan del nuevo
sistema.
El analista deberá tener
siempre presente que las salidas del sistema son las que determinan
fundamentalmente los requerimientos del mismo, o sea que el sistema se
justifica por los productos, servicios o información que produce.
Ahora bien, si se realizó
un estudio completo de la situación actual de la empresa, el analista tiene en
su manos la información de todos los aspectos que abarca la empresa, desde la
información a nivel general hasta la información operativa en sus más mínimos
detalles.
Por lo tanto, partiendo de
las metas y objetivos actuales y las actividades las cuales se lleven a cabo,
las interrelacionará con las metas y objetivos futuros, para determinar qué
actividades se justifican, cuáles hacen faltan y por último, que cambios se
deberán hacer a nivel operativo, para que las mismas se realicen.
4.4.- DISEÑO DE
PROCEDIMIENTOS
Esta etapa de estudio y
diseño tiene como finalidad determinar los siguientes puntos:
Cómo trabajará el sistema
propuesto.
Qué personal utilizará y
cómo estará organizado.
Qué cantidad y clase de
equipo será necesario.
Cuáles serán los costos de
operación del nuevo sistema.
Para llevar a cabo esta
fase, el analista cuenta con la documentación de las fases 1 y 2, o sea que al
llegar a esta fase ya tiene los conocimientos suficientes de la situación
actual de la empresa y también de sus verdaderos requerimientos.
Tendrá que utilizar su
creatividad, por lo tanto, para el diseño del nuevo sistema, su trabajo
consistirá en:
Diseñar un sistema básico.
Analizar la consolidación o
integración de sus actividades.
Determinar la configuración
del equipo necesario.
Preparar el plan preliminar
para la implantación del sistema.
Determinar el impacto del
nuevo sistema en las utilidades de la empresa.
Documentar el diseño del
nuevo sistema.
4.4.1.- Pasos que comprende
el diseño del sistema
1.- Desarrollar un diseño
básico del sistema.
2.- Analizar la interacción
de todas las actividades.
3.- Determinar el impacto
del diseño en el conjunto del negocio.
4.- Documentar el diseño
del nuevo sistema.
5.- Obtener la aprobación
final.
4.4.2.- Requerimientos del
nuevo sistema
Para la determinación de
los requerimientos necesarios para la construcción de la organización ideal,
los consultores o analistas se hacen dos preguntas vitales. Estas son:
Funciones del sistema, ¿qué
debe hacer el sistema?
Operación del sistema,
¿cuán bien debe operar el sistema?
Esta fase cubre un periodo
de transmisión desde el estudio del sistema actual hasta el diseño del nuevo
sistema. Esto se realizará mediante la obtención de información con base
exclusiva en entrevistas con los funcionarios de la empresa.
En estas entrevistas se
tratará de lograr un equilibrio entre lo bien que se quiere que funcione el
nuevo sistema y el acto que el mismo implique.
Existen 4 puntos que el
analista debe tener en consideración al determinar los requerimientos del nuevo
sistema.
a) Analizar y definir
futuros objetivos.
b) Redefinir las
actividades.
c) Analizar los
requerimientos de cada actividad.
d) Determinar medidas de
efectividad para cada actividad.
4.4.3.- Analizar y definir
futuros objetivos.
Cuando los consultores o
analistas tienen en mente la solución más viable, es necesario pensar qué es lo
que pueda afectar su acción; en otros casos pueden cambiar o aumentar los
objetivos de ese campo o actividad. Es decir, deberán analizarse. Los objetivos
actuales para determinar su consecución en el nuevo sistema.
4.4.4.- Redefinir las
actividades.
En este caso se trata de
definir, con base en las entrevistas, que lo que se quiere es que se haga de
nuevo una actividad determinada. Se dañan los objetivos particulares de cada
actividad. Las nuevas actividades deberán listarse a efecto de que se asignen
de acuerdo con su naturaleza a las unidades correspondientes.
4.4.5.- Analizar los
requerimientos de cada actividad.
Cada actividad nueva deberá
analizarse en relación con su campo de acción, de acuerdo con la función
específica que le corresponda, así como lo que de hecho va a hacer esa
actividad.
Para el análisis de los
requerimientos de cada actividad se estudian básicamente 4 factores:
Salidas
Entradas
Operaciones
Recursos
Entradas y Salidas
Las actividades de entrada
y salida son las que deberán estipularse en primer lugar, ya que estás
generalmente son las que están más asociadas con las metas y objetivos de la
actividad. Debido a que muchas salidas están sujetas a restricciones (por
ejemplo: cheques, salidas en efectivo, etc.), deberán estipularse antes de las
entradas.
Operaciones
Las operaciones deben ser
identificadas por la clase y número de las entradas y salidas que afectan y por
la frecuencia con que deben ejecutarse.
Recursos
Los recursos pueden
clasificarse en dos categorías.
1.- Los que la
administración ha especificado para el nuevo sistema.
2.- Aquellos no
especificados pero que son necesarios al sistema.
En ocasiones la
administración estipula que deben ser usados ciertos recursos. Por ejemplo, la
asignación de personal disponible para la implantación y operación del nuevo
sistema. Asimismo, por el costo de operaciones que implican algunos sistemas
suelen ser restringidos, por ejemplo: costos de renta, costos de instalación ,
etc. sólo por enumerar unos cuantos.
El analista deberá buscar
alternativas sólidas y favorables a la administración, el desarrollo de esas
alternativas serán posibles si desde el diseño se tiene conciencia de los
constreñimientos que puede ocasionar el diseño del sistema.
4.4.6.- Determinar medidas
de efectividad para cada actividad.
Tiene por objeto permitir
un conocimiento del funcionamiento del sistema para evaluar que tan bien o mal
está operando.
Las principales medidas de
efectividad que pueden ser establecidas son :
a.
Costo
4.5.- PRESENTACIÓN Y
APROBACIÓN
El objetivo primordial de
la proposición de un nuevo proyector es mostrar a la administración o dirección
que la empresa puede obtener mayores rendimientos al invertir tiempo y dinero
en el nuevo sistema, que en otras operaciones de inversión.
Otro objetivo que podría
enumerarse, consiste en proporcionar información técnica adecuada y detalles
que la apoyen para permitir que personal que no se encuentra en el nivel
administrativo lo estudie, lo comprenda y lo adapte de inmediato.
Para llevar a cabo estos
objetivos, el plan del nuevo sistema y de organización deberá incluir 3
apartados:
Aspectos fundamentales que
comprende.
Documentar el diseño del
nuevo sistema.
Obtener la aprobación
final.
4.5.1.- Aspectos fundamentales
que comprende
Cuando el estudio fue
realizado sobre la totalidad de las formaciones de la empresa, considerando
ésta como un sistema, generalmente debió abarcar los siguientes aspectos:
a.
La
definición de la nueva estructura de la empresa.
4.5.2.- Documentar el
diseño del nuevo sistema.
La documentación del diseño
del nuevo sistema representa una organización de todo el material propuesto, la
presentación que se le dé a esta documentación puede ser:
a.
Manual
general o departamental.
Normalmente los manuales
contendrán:
1.- La orden de
implantación emitida por la dirección de la empresa.
2.- La introducción.
3.- El índice.
4.- Gráficas de
organización.
5.- Metas y objetivos de la
empresa.
6.- Principios generales de
organización.
7.- División de trabajo.
8.- Gráficas funcionales o
de procedimientos.
9.- Catálogo de cuentas.
Instructivo.
10.- Cuadros de funciones.
11.- Métodos de operación.
En el último punto, se
prepara un reporte llamado plan del nuevo sistema, el cual contiene además de
la descripción completa y concisa del nuevo sistema, una evaluación de su
utilidad para el presente y el futuro de la empresa.
El contenido de dicho
reporte es el siguiente:
1.- Resumen para la
gerencia; el cual abarca estos puntos
Recomendaciones para el
nuevo sistema
Ventajas y valor del
sistema propuesto
Breve examen del contenido
de las fases 1 y 2
Cómo operará el nuevo
sistema
Planes para llevar a cabo
la implantación (Etapa II)
2.- Operaciones del nuevo
sistema
Diagramas de flujo de la
información
Configuración del equipo
Organización del personal
3.- Planes para la
implantación del sistema
Diseños detallados del
sistema
Programación y pruebas
Planos de acondicionamiento
del equipo
Conversión de sistemas y
prueba del nuevo sistema
Selección de personal y
entrenamiento
Organización de personal
4.- Apreciación de valor
del nuevo sistema
Comparación de costos entre
el nuevo sistemas y el anterior
Otros beneficios y ventajas
5.- Apéndice
Diagramas de flujo de las
aplicaciones
Descripción de archivos y
catálogos
Otros documentos no
incluidos en las otras secciones
4.5.3.- Obtener la
aprobación final
Todo el trabajo hasta aquí
desarrollado, puede venirse abajo si no se cuenta con la colaboración de quien
va a llevar a cabo el plan propuesto, por ello debe buscarse:
Cambio de impresiones sobre
la reorganización propuesta con los ejecutivos de la empresa.
Discusión sobre las
modificaciones propuestas con los ejecutivos de la empresa.
Explicación de los
resultados y beneficios de la nueva organización y modificación a la actual.
Adiestramiento al personal
sobre particularidades o especialidades de nuevos sistemas, procesos o métodos.
Explicación al personal
sobre detalles del sistema.
Convencimiento de ventajas
sobre modificaciones para lograr su colaboración.
4.6.- IMPLANTACIÓN Y
SEGUIMIENTO
Pueden existir diversos
criterios de agrupaciones de conceptos una vez que se ha encontrado la solución
al problema y se cuenta con el mejor sistema. Algo importante es lo relativo a
las aprobaciones necesarias en las distintas fases de desarrollo del sistema,
es fácil encontrar que nuestro mejor sistema, desarrollado con todo detalle, no
es aprobado y se necesita volver a empezar.
Mucho depende del nivel del
departamento de sistemas sobre quién debe tomar las decisiones de aprobación o
rechazo; de cualquier manera estas autoridades deben estar claramente definidas
antes de iniciar los estudios.
Es cierto que en numerosas
ocasiones un magnífico sistema no puede ser implantado porque no se sabe lograr
su aprobación, porque no se sabe vender, porque no se logra cooperación para
vencer la resistencia del cambio.
Los conceptos general son:
4.6.1.- Presentación del
sistema
Debe prepararse
cuidadosamente, ésta es la principal herramienta con la que cuenta, y debe
contener un informe presentando los antecedentes del estudio, objetivo, métodos
de desarrollo, descripción del sistema propuesto, costos, limitaciones y
recomendaciones.
4.6.2.- Notificar áreas
afectadas
Se debe comunicar por
escrito a las áreas que afecta el sistema, con la finalidad de que a su
presentación acudan todas las personas involucradas. Esta comunicación se puede
hacer por medio de memorándum, donde se notifique que se está en disposición de
presentar el informe para mostrar el procedimiento señalado.
4.6.3.- Tiempo y lugar
adecuado
Es muy importante , ya que
de ello dependerá el éxito o fracaso de la venta final de la idea. También es
muy importante el lugar donde se va a efectuar la presentación. Deberá ser un
lugar cerrado donde no hay posibles distractores, y las personas puedan oír a
los exponentes y ver lo que se presenta.
4.6.4.- Dirección de juntas
Es muy importante para la
presentación del sistema, ya que sin ella no será posible coordinar a los
elementos que están en la presentación. Se deberá establecer un orden para la
toma de la palabra, con el objeto de que al hacer la presentación, primero se exponga
y posteriormente se vayan resolviendo la dudas respecto al sistema explicado.
La persona que dirija la
junta será el subdirector o el ejecutivo correspondiente, dejando en primer
término que tome la palabra el expositor del sistema, de tal modo que conduzcan
la junta según se vaya efectuando la explicación.
4.6.5.- Ayuda audiovisual –
carteles
Esta presentación por medio
de carteles tiene la ventaja de aclarar cualquier duda que surja de la
compresión del sistema.
Uno de los objetivos
principales de los carteles es la de atraer la atención de los presentes, por
lo que deben ser lo más amenos y gráficos posibles, además deben servir de
guías para la explicación que del sistema haga el analista, ya que así se
cubrirá el aspecto de la comprensión del sistema y de sus beneficios.
CAPITULO 5. IMPLANTACIÓN Y
EVALUACIÓN DEL NUEVO SISTEMA
5.1.- REVISIÓN DEL SISTEMA
La revisión de los sistemas
tiene la finalidad de detectar su comportamiento y consistencia mediante la
aplicación de técnicas adecuadas, que permitan observar si el sistema se está
ajustando a las necesidades.
Mediante la revisión de los
sistemas se implica el proceso de medir y verificar principios para determinar
si el plan, la política y el sistema son los mejores.
Con las revisiones al
sistema implantando se determinarán los puntos de posible peligro, si se ha
dado cumplimiento o no a los procedimientos instalados últimamente o a los que
ya tienen cierta antigüedad, y si su consistencia se mantiene o no.
El analista detectará las
deficiencias y errores que se deben corregir, y que pueden ser los siguientes:
+Desviación del sistema
implantando.
+Aumento de operaciones de
la empresa.
+Cambio de políticas que
afecten directa o indirectamente el sistema.
+Discrepancia en las
operaciones.
+Cambio de condiciones en
las que se ejecutaba o realizaba el sistema.
+Falta de preparación del
personal para realizar el sistema.
Las causas de las
deficiencias y errores pueden ser:
5.1.1.- Desviación del
sistema implantado
El sistema puede haberse
desvirtuado o salido de los lineamientos en que fue fijado. A los primeros
indicios, se deberá efectuar la revisión para fijar los controles necesarios
que lo devuelvan a su curso normal.
5.1.2.- Aumento de
operaciones en la empresa
El crecimiento de las
operaciones trae ajustes a los sistemas, o bien un nuevo diseño, por lo que
también deberá efectuarse una revisión que proponga mejoras o sistemas que
realicen con fluidez y con beneficios las operaciones.
5.1.3.- Cambio de políticas
que afecten directa o indirectamente
Cuando hay cambios de
políticas que hacen la operación diferente respecto a como se manejaba
anteriormente, y esto afecta a los sistemas y procedimientos, es sumamente
indispensable efectuar una revisión que restablezca el control.
5.1.4.- Discrepancia en las
operaciones
Cuando hay dificultad en
las operaciones que se llevan, o duplicidad de funciones en una misma
operación, es conveniente efectuar la revisión que detectó las fallas con
exactitud.
5.1.5.- Cambio de
condiciones en las que se ejecutaba o realizaba el sistema
Cuando ha variado la índole
o naturaleza del sistema, se debe efectuar una revisión que marque el nuevo
sistema, o las modificaciones para ajustarse a las nuevas condiciones del
trabajo
PARTE II. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANIFICADO
CAPITULO 6. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
6.1.- DEFINICIÓN
Desarrollo organizacional
es una serie de conceptos de diversa índole, relacionados entre sí y que tienen
como objeto común buscar el desarrollo y la consecución coincidente de los
objetivos generales de una organización. Además es una filosofía porque es
básicamente una forma de pensar, interpretar y actuar dentro del contexto
organizacional o institucional de una sociedad.
Las organizaciones se
encuentran enmarcadas por un macrosistema en el cual suceden transformaciones
imprevistas; así, dichos organismos deben, para sobrevivir, adaptarse a esas
metamorfosis que experimentan de continuo. Para que tal cosa no suceda en forma
desordenada, se planea una estructura y una secuencia que facilite y
sistematice el devenir dinámico del cambio (planeación y control constituyen el
desarrollo organizacional).
El DO es una técnica que se
inició recientemente que utiliza el enfoque interdisciplinario; esto es,
conjuga elementos de varias ciencias que, en forma conjunta y estructural,
llevan el objetivo final de lograr que los individuos se adapten al cambio con
las organizaciones o instituciones.
Así, el DO constituye
entonces el resultado mismo de la evolución de una serie de métodos y técnicas
de las ciencias sociales, para facilitar la adaptación de los individuos a su
medio de trabajo, aunque no es una forma unilateral de cambio, ya que el mismo
se deberá operar tanto del individuo para la empresa, como de ésta para la
persona.
El proceso de cambio es
paulatino, secuencial y planeado, no debe tener virajes drásticos ni
sorpresivos, puesto que es una evolución continua y controlada
Pero también hay cambios
radicales de estructura, sí los hay, pero planeados, acordados por la dirección
y aceptados por la empresa, involucrados todos sus miembros y demás,
convencidos de su urgencia y beneficio.
6.2.- NECESIDADES DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Preparación y desarrollo
sistemático administrativo más competente con un comportamiento gerencial más
humanista.
Lograr la integración de un
grupo de vendedores especializados o de un equipo de producción altamente
tecnificado.
Recuperar la condición de
competencia de un mercado determinado, para el cual la empresa no planeó el
crecimiento humano y se encuentra incapacitada para abordarlo adecuadamente.
Resolver problemas de
actitudes respecto a las diferentes escalas de valores de empleados
administrativos y obreros (conflicto intergrupal), o dentro de un mismo
conjunto de ejecutivos, unos maduros y otros jóvenes, o en una división cuando
existe una "imagen distorsionada" de algún departamento clave o
cualquier otro tipo de conflicto organizacional.
Simples problemas de
despersonalización del trabajo, por éste muy arduo o muy especializado y porque
esté llevando al individuo a la enajenación total.
6.3.- PASOS PARA IMPLANTAR
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Se pueden delinear algunos
de sus aspectos generales para su implantación:
Detectar el problema (ver
si realmente existe)
Definir el problema.
Establecer las posibles
soluciones.
Elegir la solución.
Trazar el plan de acción.
Con base en la solución
dada, prever futuros conflictos.
Establecer los mecanismos
de retroalimentación.
Las razones principales que
pueden impedir su efectividad son:
Falta de apoyo de los
niveles de decisión: si lo hay, le dará legitimidad.
Los conceptos que se
pretenden incorporar a la organización deberán ser congruentes con la filosofía
gerencial existente en la empresa, aunque ésta sea uno de los factores que
buscan cambiar; si la filosofía gerencial es completamente opuesta y contraria
a los principios fundamentalmente humanistas del DO, es mejor ni siquiera
intentar su aplicación.
Cuando no existe aceptación
de parte de todos los elementos del grupo, pueden surgir problemas para la
aplicación del DO, esto puede ser causado por apatía, falta de interés o de
convencimiento, o simplemente por deseos de sabotear un programa de la empresa
a fin de impedir su progreso y desarrollo.
Implantar el DO como
cualquier otro programa y la participación en la decisión, deben ser
voluntarios; en su caso de existir imposición, seguramente se registrarían
reacciones agresivas que impedirían su buen funcionamiento.
CAPITULO 7. EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL PLANIFICADO
El cambio organizacional
planificado (COP) uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre de
empresa, lo constituye la "resistencia al cambio"; éste generalmente
se origina como la manifestación de inseguridad ante el cambio de las rutinas y
costumbres establecidas, utilizándose un mecanismo de defensa a la incapacidad
para asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.
Es muy fácil decir:
"esto es porque la naturaleza humana tiende a resistir al cambio" .
Más bien se podría emplear la experiencia para identificar factores que, dadas
ciertas circunstancias, pueden contribuir a resistir nuevas ideas, soluciones
nuevas a problemas nuevos, nuevos enfoques sobre la organización, y así
sucesivamente.
El cambio organizacional
planificado (COP) es un esfuerzo consciente, deliberado y colaborativo para
mejorar el estado de funcionamiento del sistema organizacional mediante la
aplicación del conocimiento científico y tecnológico.
7.1..- PROCESOS DE CAMBIO
7.1.1.- Percepción de la
necesidad de cambiar y primeros pasos
El cambio empieza cuando
una o más personas perciben 1) que el cambio es necesario y 2) que es posible.
El problema de estas personas es, entonces, conseguir la participación de otros
para:
Primero: obtener
información relacionada con el diagnóstico correcto del problema.
Segundo: idear la
estrategia que conduzca a la formulación de un plan de acción y a la acción
misma.
Los obstáculos para la
iniciación pueden desarrollarse en diferente áreas:
La información puede no
incluir datos pertinentes sobre las actitudes de la gente con relación al orden
establecido y a los cambios que puedan ocurrir.
Los iniciadores del cambio
pueden representar un sector de un grupo u organización. Puede desconfiarse de
sus motivos. Por ejemplo, se trata a menudo de figuras de autoridad dentro de
una organización y cuyos deseos de cambiar pueden ser vistos, con buena o mala
intención, como revoltosos deseosos de alterar el orden establecido.
A menudo los iniciadores
son considerados correctamente o incorrectamente como personas que no desean
compartir los valores principales del grupo o de la organización. Por lo tanto,
su deseo de cambio puede interpretarse como un ataque al grupo o la
organización.
Los iniciadores pueden
presentar un plan de acción que todos los demás tienen que aceptar, cuando
estos últimos sienten que deberían haber tomado parte en la confección de dicho
plan.
Los problemas surgen cuando
los defensores del cambio y los que están en contra del mismo no reconocen
ninguna responsabilidad común con respecto al bienestar de la comunidad, cuando
cada bando pierde el respecto por el otro, y cuando la situación se torna en
una competencia por lograr la victoria.
7.1.2.- ¿Quién introduce el
cambio?
La resistencia será menor
si los administradores y el personal administrativo responsable de la operación
del sistema, sienten que el proyecto es suyo, y si éste no ha sido diseñado y
realizado por extraños.
La resistencia será menor
si el proyecto cuenta con todo el respaldo de quienes encabezan el sistema.
7.1.3.- ¿Qué clase de
cambio resulta acertado?
La resistencia será menor
si los participantes ven el cambio como algo que disminuye, en lugar de
aumentar la carga de trabajo.
La resistencia será menor
si el proyecto toma en consideración los valores e ideas que los participantes
han reconocido por mucho tiempo como suyos.
La resistencia será menor
si los participantes sienten que su autonomía y su seguridad no están
amenazadas.
7.1.4.- Procedimientos para
instituir el cambio
La resistencia al cambio
será menor si los participantes se unen para diagnosticar el problema y llegan
a un acuerdo respecto a su importancia.
La resistencia será menor
si el grupo adopta el proyecto por consenso.
La resistencia será menor
si los proponentes dialogan con sus oponentes, para reconocer objeciones
válidas y para tomar medidas que reduzcan temores infundados.
La resistencia será menor
si se reconoce que las innovaciones pueden ser mal interpretadas y se toman
medidas para obtener y percibir el proyecto y para hacer las aclaraciones
necesarias.
La resistencia será menor
si los participantes sienten aceptación, respaldo y confianza en sus relaciones
entre sí.
La resistencia será menor
si el proyecto permanece abierto a revisión y consideración en caso de que la
experiencia indique que es aconsejable modificarlo.
7.1.5.- Clima para el
cambio
La disposición a cambiar se
convierte gradualmente en características de ciertos individuos, organizaciones
y civilizaciones. Se quiere llegar a un mejor porvenir, también añoran la
espontaneidad de la juventud y protegen las innovaciones mientras se haya
podido probar su valor. Lo ideal lo ven cada vez más realizable.
CONCLUSIÓN
Dentro del análisis y
desarrollo de sistemas se puede determinar lo que esta funcionando bien, y lo
que hay que cambiar en una empresa, para así alcanzar los objetivos y las metas
de la misma.
Para alcanzar dichas metas
se debe realizar un plan de trabajo, el cual requiere de un estudio completo de
cada una de las áreas que integran la empresa.
Cabe señalar que antes de
implementar el plan de trabajo, se debe conscientizar e involucrar al personal
encargado de realizar y llevar a cabo el plan, para que lo perciban como algo
que les va beneficiar en su trabajo, ya que les va quitar carga del mismo.
En el transcurso del cambio
organizacional planificado, se deben de prever las posibles dificultades que se
pueden presentar, ya que no todos los integrantes de la empresa estarán de
acuerdo con este cambio, por eso el analista de sistema debe de ir "
vendiendo la idea" a todos y a cada uno de los trabajadores de la empresa
desde los altos directivos hasta los de servicios generales, porque al sentirlo
suyo, lo harán suyo y no lo sentirán como una imposición.
El cambio se dice fácil pero
es lo más difícil de una empresa y más cuando ésta, ha trabajado durante años
de una misma manera.
AUTOEVALUACIÓN
1.- ¿QUÉ ES UN METODO?
2.- ¿ QUÉ ES UN
PROCEDIMIENTO?
3.- ¿QUÉ ES UN SISTEMA?
4.- ¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS
SISTEMAS?
5.- ¿POR QUÉ ES UTIL EL
ESTUDIO DE LOS SISTEMAS?
6.- ¿PARA QUÉ SE UTILIZA UN
ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS?
7.- ¿CUÁLES SON LAS TRES
ETAPAS EN LA VIDA DE UN SISTEMA DE NEGOCIOS?
8.- ¿QUÉ DEBE IDENTIFICAR Y
CUAL ES EL OBJETIVO DEL PLANIFICADOR DE SISTEMAS?
9.- ¿CUÁLES SON LAS FASES
QUE COMPRENDE LA METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS?
10.- ¿ QUÉ DEBE INCLUIR LA
PLANEACIÓN DEL ESTUDIO?
11.- ¿QUÉ DEBE ESPECIFICAR
UN PLAN DE TRABAJO?
12.- ¿DE QUÉ CONSTA LA
INVESTIGACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL?
13. -¿QUÉ PASOS COMPRENDE
EL DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS?
14.- ¿QUÉ SE NECESITA PARA
LA IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA?
15.- ¿ CUÁLES SON LOS
ERRORES QUE DEBE DETECTAR Y CORREGIR UN ANALISTA DE SISTEMAS?
16.- ¿QUÉ ES EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO)?
17.- ¿CÓMO DEBE DARSE EL
CAMBIO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
18.- ¿CÓMO SE DEBE
IMPLANTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
19.- ¿ QUÉ ES EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL PLANIFICADO (COP)?
20.- ¿CUÁNDO EMPIEZA EL
PROCESO DE CAMBIO?
21.- ¿QUIÉN INTRODUCE EL
CAMBIO?
22.- ¿QUÉ CLASE DE CAMBIO
RESULTA ACERTADO?
23.- ¿ CÓMO DEBE SER EL
PROCEDIMIENTO MÁS ADECUADO PARA INSTITUIR EL CAMBIO?
24.- ¿CÓMO SE DÁ EL CLIMA
PARA EL CAMBIO?
BIBLIOGRAFÍA
Ackoff, Russell.:
Planeación de Empresas,
Editorial Limusa,
México; 1980.
Brown, Warren B. Y Denis J.
Moberg:
Teoría de la Organización y
Administración. Enfoque Integral,
Editorial Limusa,
México, 1990.
Gómez Ceja, Guillermo:
Planeación y Organización
de Empresas,
Editorial McGraw Hill,
México, 1994.
Kendall, Kenneth y Julie
E.:
Análisis y Diseño de
Sistemas,
Editorial Prentice Hall,
México, 1997.
Sayles, L. R. Y Strauss,
G.:
El Comportamiento Humano de
las Organizaciones,
Editorial Herrero,
México, 1969